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Las escuelas como comunidades conversacionales

Hace ya unos cuantos años que comenzamos a utilizar el lema “Mejorando la calidad de las conversaciones en las comunidades educativas” con el objetivo de capturar la esencia de lo que somos y hacemos. Este lema ha sido útil para reconsiderar el significado de nuestro trabajo y para reconocer por qué es importante. Soy consciente de no haber escrito antes sobre esto, de modo que algunas explicaciones pueden ser necesarias.

Esta frase emergió de un largo proceso de reflexión sobre las escuelas y sobre el tipo de organización que son, de nuestro trabajo inspirado en la teoría de la terapia breve centrada en soluciones, de nuestras lecturas, del estudio de conceptos relacionados con “sistemas adaptativos complejos” y del reconocimiento de que el coaching y las conversaciones que usan un “enfoque del coaching” están en el centro de cualquier iniciativa de mejora en las escuelas.

Algunos antecedentes

Durante mucho tiempo se ha tendido a ver a las organizaciones, incluyendo a las escuelas, como “cosas” objetivas que podían ser controladas, organizadas y ordenadas como una máquina. (Frederick Taylor y su escuela de administración científica ayudaron a perpetuar esta manera de pensar hace 100 años).

Más recientemente, teóricos de la complejidad (Stacey, 1999) mantuvieron que las organizaciones, incluyendo las escuelas, podían describirse con más precisión como redes complejas de interacciones humanas. La idea de muchas personas hablando entre ellas está en el centro de esta manera de pensar acerca de las organizaciones. De hecho, liderar una organización se parece menos a liderar una máquina bien aceitada y más a intentar navegar en un kayak a través de pendientes en un entorno siempre cambiante en el que las cosas son impredecibles y la habilidad para adaptarse, modificar y responder al medioambiente son claves para el éxito.

Estudios y reflexiones posteriores sobre el tema pusieron de relieve el hecho de que esas conversaciones –la manera en la que las personas hablan entre sí y lo bien (o no tan bien) que lo hacen– es una de las claves para que las cosas avancen en las organizaciones, posibilitando el crecimiento, la mejora y el éxito. Estábamos descubriendo un argumento poderoso respecto al rol de las conversaciones en las organizaciones eficaces:

“Las conversaciones son la manera en la que los trabajadores descubren lo que saben, lo comparten con sus colegas y, en el proceso, crean nuevos conocimientos para la organización. En la nueva economía, las conversaciones son la forma de trabajo más importantes… tanto que la conversación es la organización.” (Alan Weber, Consultor de Recursos Humanos)
“Los resultados de una organización dependen de redes de compromisos humanos, nacidos de redes de conversaciones humanas”. (Fernando Flores, ex-ministro de finanzas en Chile, 1994)
“Cambia la conversación y es muy probable que cambies todo lo que la rodea”. (Jackson & Waldman, The Solutions Focus).

Algunas investigaciones más recientes (Groysberg & Slind, 2012; Amabile & Kramer, 2011; Dutton, 2003; Cross and Parker, 2004) ha puesto énfasis en las conversaciones como elemento central para el liderazgo y la eficacia de las organizaciones. Permítame el lector mencionar un par de estudios.

Jan Dutton (2003) ha escrito acerca de las conexiones de calidad. Dutton menciona una serie de estrategias específicas que los líderes pueden adoptar para crear centros de trabajo eficaces a través de lo que ella denomina “conexiones de calidad”. Hay tres elementos clave que conforman estas “conexiones de calidad”: un compromiso basado en el respeto, la acción y la confianza.

El compromiso basado en el respeto se refiere a cómo relacionarse con otras personas siendo capaces de transmitir mensajes de aprecio y valor. Dutton menciona cinco estrategias fundamentales para conseguirlo: estar presente, ser genuino, comunicarse asertivamente, escuchar eficazmente y mostrarse comprensivo en la comunicación. En cuanto a la acción, Dutton afirma que la conversación debe posibilitarla, es decir, facilitar el desempeño exitoso de la otra persona. Aquí recomienda enseñar, diseñar, ser servicial y apoyar.

Por confianza se refiere a actuar de modo tal que los otros perciban integridad y fiabilidad. La confianza se construye a través de lo que dices y de lo que no dices, de lo que haces y lo que no haces.

Cross y Parker (2004), investigando las redes de las organizaciones, identificaron “energizantes positivos” que, en su opinión, eran personas a las que todos recurrían, que irradiaban energía positiva y que hacían que las cosas sucedieran. Sus interacciones se caracterizaban por conversaciones que:

  • Estaban vinculadas a una visión convincente
  • Permitían a ambas partes contribuir de manera significativa
  • Prestaban atención plena y compromiso
  • Se centraban en el progreso
  • Expresaban esperanza

Los temas que iban emergiendo con más frecuencia en esta investigación comenzaron a relacionarse y a centrarse en la naturaleza de las conexiones, las relaciones y las conversaciones y su impacto en varios aspectos de la eficacia en las organizaciones. Lo que se hizo cada vez más obvio fue que las características de las conversaciones que marcaban una diferencia guardaban similitud con muchas de las dimensiones en las que nos centramos en las conversaciones de coaching que estábamos manteniendo, sobre las que estábamos escribiendo y ayudando a otros a aprender. El énfasis en estas conversaciones sirvió para reforzar la idea de que lo que estábamos haciendo y enseñando sobre coaching era adecuado, puesto que nuestras conversaciones:

  • Se centraban más en el futuro
  • Se centraban más en los resultados
  • Invitaban a avanzar dando pequeños pasos
  • Ponían en evidencia las fortalezas
  • Además, la manera de dirigir estas conversaciones estaba alineada con los principios de la Manera de Ser adoptados en GCI y ponía énfasis en:
  • Centrar la atención
  • Compartir la responsabilidad
  • Crear confianza
  • Escuchar

Se hizo evidente que nuestro empeño por mejorar la calidad de las conversaciones en las escuelas, ya fuese a través del coaching formal o de conversiones informales “al estilo del coaching” podía contribuir con un impacto positivo. De hecho, este tipo de conversaciones estaban realmente en el centro de cualquier tipo de iniciativa de mejora en las escuelas. La implementación de cualquier nuevo cambio depende de la manera en la que las personas mantienen sus conversaciones. Más aún, nos dimos cuenta de que las conversaciones “al estilo del coaching” podían tener lugar en diversos contextos de diálogo en las escuelas:

  • Líderes con miembros de su equipo
  • Docentes con docentes
  • Docentes con estudiantes
  • Estudiantes con estudiantes
  • Líderes y docentes con padres y otros miembros de la comunidad

Fue esta idea la que llevó al desarrollo del Marco Global para el Coaching en Educación (van Nieuwerburgh & Campbell, 2015).

En resumen, estamos convencidos de que trabajar juntos para mejorar la calidad de las conversaciones en las comunidades escolares, en todos estos contextos, es importante. Y, por supuesto, es importante recordar que hacemos todo esto fundamentalmente para mejorar el aprendizaje y bienestar de los estudiantes.

Creemos que el coaching y las conversaciones “al estilo del coaching” proporcionan un vehículo para conseguirlo.



References:

  • Amabile, T. M., & Kramer, S. (2011). The progress principle: Using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
  • Cross, R. L., & Parker, A. (2004). The hidden power of social networks: Understanding how work really gets done in organizations (10th ed.). Boston: Harvard Business School Press.
  • Dutton, J. E. (2003). Energize your workplace: How to create and sustain high-quality connections at work. San Francisco,CA: Jossey-Bass Inc.
  • Groysberg, B., & Slind, M. (2012). Talk, Inc.: How trusted leaders use conversation to power their organizations. Boston, MA: Harvard Business Review Press
  • Stacey, R. D. (1999). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity (3rd ed.). Harlow, England: Financial Times Prentice Hall
  • Van Nieuwerburgh, C. & Campbell, J. (2015). A global framework for coaching in education. In CoachED: The Journal of Teaching Leaders. (1), 2-5.

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